"LOIS DE FINANCES 2014 ET
IMPACTS SUR LE MONDE DE LA PROTECTION SOCIALE"
Bascule de l’individuel
vers le collectif, labellisation ACS, augmentation de la fiscalité, … les lois
de finances 2014 vont profondément venir impacter les stratégies des organismes
complémentaires. En tenant compte du contexte réglementaire associé (lois
Leroux, Hamon ou encore mise en œuvre progressive de Solvabilité 2), et sans
attendre les prochains décrets liés au panier de soins ANI ou au contrat
responsable, nous vous proposons ici une vision des impacts de lois de finances
2014, tant conjoncturels que structurels, à anticiper pour pérenniser et développer
vos activités.
Avant d’évoquer précisément
les impacts de ces lois et les stratégies à adopter, revenons sur leurs
principales mesures.
I. Les 6 principales mesures des
lois de finances 2014
·
La généralisation de la complémentaire santé (ANI)
L’ensemble des
entreprises va être dans l’obligation de proposer à leurs salariés des
garanties collectives santé d’ici le 1 janvier 2016. Ces contrats collectifs
pourront être conclus via des négociations de branche ou d’entreprises et
devront comporter un panier de soins minimum. Dans le cadre des accords de
branche, les entreprises auront le choix entre les organismes dit
"recommandés" - ayant été sélectionnés à l’issue d’une procédure de
mise en concurrence sur les bases d’un cahier des charges incluant notamment l’offre
de garanties non contributives – et les organismes non recommandés, sachant qu’aucun
dispositif fiscal n’est associé à la recommandation.
·
L’extension de la portabilité des droits
La portabilité des
couvertures complémentaires Santé et Prévoyance au bénéfice des anciens salariés
est renforcée : accès étendu pour les CDD, droits portés à 12 mois au lieu de 9
mois actuellement et gratuité totale pour les anciens salariés.
·
La labellisation des contrats ACS (Aide à la Complémentaire Santé)
Les mesures
relatives à l’ACS ont pour ambition de faciliter et de renforcer son
utilisation via une sélection des contrats aux meilleurs prix, associée à une
offre de service étoffée notamment en termes de gestion des risques, de
promotion de ces contrats par les CPAM et de renouvellement automatique des
droits pour les bénéficiaires du minimum vieillesse.
·
La hausse de la fiscalité
Une hausse de la
fiscalité concerne les contrats collectifs – avec la fin de l’exonération
fiscale dont bénéficient les salariés sur la part employeur des contrats Santé
et Prévoyance - mais aussi les contrats "non responsables" avec une
TSCA relevée à 14%. L’impact de cette dernière hausse devra être analysée au
regard de la refonte du cahier des charges du contrat responsable, une large
partie des garanties Santé notamment en collectif pouvant être soumise à cette
taxe.
·
La hausse des cotisations Retraite
Les lois de
finances 2014 prévoient une augmentation progressive du montant des cotisations
à la retraite de base jusqu’à 2017 et un allongement de la durée de cotisation à
raison d’un trimestre tous les 3 ans à partir de 2020 et ce jusqu’à atteindre
43 annuités en 2035. Cette hausse des cotisations à la retraite de base s’ajoute
à l’augmentation du montant des cotisations à la retraite complémentaire
obligatoire.
·
La simplification des déclarations administratives et sociales des
entreprises
La mise en place
progressive de la DSN - Déclaration Sociale Nominative - répond à l’objectif du
gouvernement de simplifier et d’alléger les déclarations sociales des
employeurs et de sécuriser l’échange des données personnelles. Ces informations
seront collectées via un point d’accès unique puis transmises aux Institutions
de Prévoyance, Mutuelles ou Assurances concernées.
II. Les impacts de ces mesures
Ces lois de
finances 2014 devraient modifier le monde de la protection sociale avec, à
court terme, des mouvements massifs de portefeuilles - de l’individuel vers le
collectif et de l’individuel vers l’ACS - et des incidences sur le modèle économique
de la plupart des organismes complémentaires :
·
en individuel, en
raison du futur profil du portefeuille et de la démutualisation susceptibles d’impacter
le résultat technique et les coûts de gestion et d’acquisition rapportés à l’adhérent.
·
en collectif, en
raison d’une concurrence exacerbée des acteurs sur les contrats Groupe, qu’il y
ait accords de branche ou non.
La généralisation
de la complémentaire santé (ANI) va entraîner, du côté de l’individuel, un confinement des
portefeuilles aux profils étudiants, retraités, chômeurs en fin de droits de
portabilité, femmes au foyer, personnes en incapacité dont certains sont peu
solvables et / ou consommateurs de soins, avec un impact sur les résultats
techniques des contrats et de faibles opportunités de multi-équipements de ces
portefeuilles. La concurrence devrait donc s’accentuer plus encore sur les
segments non actifs les plus rentables à priori, soit les séniors (55-65 ans)
et les travailleurs non-salariés.
Du côté du
collectif, peu d’accords de branche supplémentaires par rapport à l’existant
sont attendus du fait d’un planning de mise en œuvre très serré, de décrets d’application
en attente de parution, et du manque d’organisation de certaines branches
professionnelles pour la négociation collective. Une généralisation de la complémentaire
santé est à prévoir surtout via de nouveaux accords d’entreprise, concernant en
majorité les PME et notamment les TPE (2/3 de TPE n’étant pas équipées en Santé
à ce jour), portant sur le panier de soins minimum, sachant que ces TPE / PME n’ont
pas la capacité contributive ni le besoin d’aller vers des contrats plus haut
de gamme. Une concurrence exacerbée sur ces contrats collectifs est donc prévisible
; qu’il y ait ou non accord de branche ; ainsi qu’une pression sur les tarifs
et une réduction de la marge technique conjuguées à des difficultés à adresser
ce collectif de proximité (réseaux de distribution peu ou non adaptés…). Dans
ce contexte, se positionner auprès de ces entreprises devient un enjeu majeur
pour les organismes complémentaires eu égard à l’évolution prochaine du contrat
responsable et à la position privilégiée des gestionnaires du contrat collectif
en termes de développement de la surcomplémentaire.
Le renforcement de
la portabilité des droits va engendrer une augmentation des charges de prestations, une pression
sur les tarifs et sur les garanties, avec un impact probable sur le résultat
technique des contrats.
La
"labellisation ACS", en définissant les contours d’un nouveau marché dont le
potentiel devrait croître, relève quant à elle d’un choix stratégique pour les
acteurs, compte tenu des profils des bénéficiaires couverts (fragiles et peu
solvables) et des contraintes liées à la sélection des contrats (pression sur
les prix).
La hausse en matière
de la fiscalité et des cotisations retraites de base et complémentaire va impacter la capacité
contributive des ménages - déjà contrainte dans un contexte économique tendu -
et exacerber la sensibilité au prix et la pression sur les tarifs des complémentaires
avec là encore, un impact probable sur la marge technique de ces organismes.
Par ailleurs, dans la lignée des réformes Fillon de 2010, l’augmentation de la
durée de cotisation à la retraite de base va contribuer à allonger la durée de
vie en activité et donc accroître les charges de prestations notamment en Prévoyance.
Quant à la hausse de la TSCA, celle-ci est à analyser au regard des
modifications apportées sur le contrat responsable.
L’arrivée de la
DNS va permettre aux
organismes de protection sociale de disposer des données concernant leurs adhérents
de manière systématique et sécurisée, les échanges de flux étant automatisés et
informatisés. Ces derniers n’auront plus à se rapprocher systématiquement des
entreprises pour disposer de ces données sur leurs adhérents, générant un gain
de temps, une simplification et une sécurisation des échanges, minimisant de
fait le risque d’erreurs.
A court terme –
malgré toutes les incertitudes pesant encore sur le panier de soins ANI, le
contrat ACS et les contours des nouveaux contrats responsables, qui freinent
les travaux en cours sur les stratégies d’offres, de développement et de défense
de portefeuilles – les acteurs doivent continuer leurs efforts en matière de
recherche de performance, de maitrise des coûts et de gestion des risques,
compte tenu de la pression à venir sur les tarifs et la dégradation du résultat
technique à anticiper.
De manière plus
structurelle, les "tendances marché" actuelles – professionnalisation
des structures et diversification des gammes de produits et services –
devraient s’accélérer, via notamment des rapprochements entre organismes complémentaires
et mise en œuvre de partenariats, tant en termes de distribution que d’offre de
services.
III. Les stratégies à adopter
Difficile de
dresser une seule et unique stratégie adaptée à tous les organismes complémentaires,
tant les positionnements, les portefeuilles (structure et volume), les
organisations (back-office, front-office) et les impacts de ces lois de
finances peuvent varier d’un organisme à l’autre. Se dégagent néanmoins
quelques trajectoires face à 2 défis majeurs que doivent relever bon nombre d’organismes
complémentaires, concomitamment à la recherche de performance opérationnelle et
au renforcement de la gestion des risques :
·
La bascule de l’individuel
vers le collectif ;
·
La défense du
portefeuille individuel (non salarié).
1. La bascule de
l’individuel vers le collectif
Avec la conception
de nouvelles offres (garanties et services) conçues spécialement pour les TPE /
PME qui incluent :
·
Des couvertures
complémentaires standardisées (dédiées au petit collectif et
"responsable") ;
·
Une gamme complète
de garanties en protection sociale : prévoyance et épargne-retraite, puis dépendance
(une fois le contrat encadré) ;
·
Une gamme complète
de services à destination des employeurs sur le champ mouvant de la protection
sociale (informations liées aux dernières règlementations…), de la
simplification administrative (accès simplifié aux formulaires usuels de types
déclaration d’affiliation, DUE,… dans l’attente de la mise en place de la DSN),
de la santé au travail et de la gestion RH (par ex. pour la gestion des salariés
seniors et des futurs retraités) ;
·
Une gamme complète
de services à destination des salariés, fonction des univers de besoins ;
·
Des renforts en
termes de garanties destinés aux salariés (surcomplémentaire,…).
Et la mise en
place d’outils et de dispositifs organisationnels et SI pour vendre et gérer ce
"petit collectif" :
Pour ce qui relève
de la distribution :
·
Une réorganisation
et une interconnexion des canaux de distribution (avec le développement des accès
à distance dans une logique cross-canal) ;
·
La définition de
nouveaux modèles de partenariats, apporteurs de valeurs réciproques (complémentarité
des offres produits et de l’équipement des portefeuilles, compatibilité des
forces de vente partenaires en termes de savoir-faire, complémentarité des
dispositifs et outils favorisant la production d’affaires nouvelles et le
pilotage) ;
·
La mise en place d’outils
d’aide à la vente (outils de simulation et de conception des propositions, développant
l’expérience client…) pour des forces de vente en mobilité ;
·
La formation de
ces forces de vente et leur appui notamment en phase transitoire (via une
plate-forme technico-commerciale de type hotline).
·
Pour ce qui relève
de la gestion des produits :
·
Une adaptation de
l’organisation, notamment sur le périmètre des affiliations et des cotisations
(nouvelles équipes dédiées à la gestion du collectif) ;
·
Une
automatisation, une industrialisation et une sécurisation des processus de
gestion, via la scannérisation, la mise en GED et la dématérialisation des
documents notamment,
·
Une fluidité
renforcée entre Front Office et Back Office via l’adaptation des outils de
gestion de la relation client (CRM, téléphonie), de gestion des documents (GED,
RAD) et d’échanges de données clients (automatisation des flux);
·
Le développement d’une
relation sur toute la chaîne de valeur "B to B to C", via une
adaptation des stratégies marketing (développement du webmarketing et de
marketing direct pour le B to C) et des approches en termes de distribution.
2. La défense du portefeuille
individuel (non salarié)
Avec la conception de nouvelles
offres (garanties et services) conçues spécialement pour les segments "non
salarié" de votre cœur de cible :
Une gamme complète de garanties, responsables et/ou non
responsables (inférieures aux planchers / supérieures aux plafonds) ;
·
Une gamme complète
de services adaptée aux non-salariés et segmentée en fonction des univers de
besoins, pour aller au-delà du simple remboursement de prestations : télé-services
(Internet fixe et mobile) ou services de proximité, d’accompagnement,
(orientation dans le système de soins, aide administratives, aide aux aidants…)
;
Et l’optimisation
de votre performance en matière de développement
·
Via des solutions
de data management qui permettent d’augmenter la qualité des données clients
(et prospects) dans un environnement multicanal
·
Des outils décisionnels
en capacité de capter, d’analyser les données issues des différents SI pour
mieux comprendre et anticiper les comportements et univers de besoins du cœur
de cible (assurés et prospects)
·
Des dispositifs
permettant de créer et de cultiver l’attachement à la marque, de générer des événements
commerciaux, d’engendrer des contacts pour les conseillers et du trafic en
point de vente en veillant à la qualification des leads
·
Des solutions
permettant d’adresser la bonne offre, au bon profil, via le bon canal et au bon
moment
·
Dans une logique
de fidélisation et de saturation du portefeuille, mais aussi dans une logique
de conquête.
Si vous souhaitez
aller plus loin dans l’échange, sur les thématiques d’actualité (ANI, LFSS2014,
Contrats responsables, etc.), n’hésitez pas à nous contacter :
contact@kadris.fr.
A PROPOS DES
AUTEURS..................................................................
Emmanuel de Beauchesne est associé au sein de Kadris
Consultant depuis 2006. Il dispose d’une vingtaine d’années d’expérience dans
le secteur de la protection sociale, dont quatorze ans dans le conseil. Il
intervient sur les deux volets de compétence du cabinet, le secteur sanitaire
et celui de la protection sociale, tant obligatoire que complémentaire. Il
exerce son activité sur des sujets à caractère stratégique ou métier. Il a développé
au sein du cabinet un domaine de compétence sur les systèmes d’informations
partagés en santé et leur intégration au sein des activités des intervenants
des secteurs qu’il adresse.
Antoine Christophe entre chez Kadris en 2010 et dispose de
10 années d’expérience acquises dans le domaine du conseil : conseil marketing
multi-secteurs, puis conseil sur le secteur de la protection sociale (Santé-Prévoyance-Retraite).
Ses diverses missions sur le secteur de la protection sociale lui ont permis de
développer une expertise dans la stratégie (définition de plans stratégiques),
le marketing et le développement (refonte de gamme produits & services sur
marchés individuel et collectif, optimisation de la relation adhérents), le
management des organisations et l’optimisation de la performance opérationnelle
(back-middle-front office), la conduite de projets transversaux (accompagnement
au rapprochement / à la fusion) et l’accompagnement au changement.
A PROPOS DE
KADRIS..................................................................
Kadris Consultant, cabinet de conseil en stratégie et
management du groupe Keyrus, est un cabinet de référence en France sur les
secteurs de la Santé et de la Protection Sociale (Santé-Prévoyance-Retraite-Dépendance).
Il propose un panel élargi de compétence pour permettre à ces acteurs de s’adapter
aux nouvelles technologies ou aux différentes évolutions réglementaires. Dans
un secteur en grande transformation, Kadris apporte une vraie expertise à même
de contribuer à la réussite des projets d’évolution stratégique ou
structurelle.
Kadris Consultant intervient sur des domaines particulièrement
prégnants sur ces secteurs : stratégie partenariale et de développement,
rapprochements et fusions, stratégie commerciale et marketing, refonte de gamme
produits et services, optimisation de la relation adhérents) ; évaluation et
audit (dispositifs sanitaires et médico-sociaux,…) ; conduite et pilotage de
projets ; assistance à maîtrise d’ouvrage ; conseil en management des
organisations (diagnostics ou audits de performance et recommandations) et
accompagnement au changement.
Kadris Consultant trouve dans le savoir-faire historique de
Keyrus – maîtrise des technologies de traitement et d’analyse de l’information
issue des activités de «Business Intelligence», méthode agile, cycle court et
collaboratif du monde du Web – un enrichissement naturel de ses compétences qui
le rendent unique dans le paysage du conseil.
