Harcèlement,
intolérances, missions impossibles... Comment s'en sortir ?
Gérer Le management toxique, c'est possible !
Avec le 1er livre de
seflcoaching de la collection « Neurosciences
& vie au travail », par Patrick Collignon et
Chantal Vander Vorst de l'INC, aux Editions Eyrolles
Harcèlement,
humiliations, vexations... Tels sont les premiers mots qui viennent à l'esprit
quand on parle de management toxique. Pourtant, il ne se limite pas au harcèlement.
Un management devient toxique lorsqu'il place une personne dans l'incapacité
de réaliser ses tâches et ses missions ou qu'il la soumet à une pression émotionnelle
supplémentaire.
En prenant appui sur les récentes découvertes en
psychologie et neurosciences dont celles de l'IME, cet ouvrage élargit ainsi le
spectre du management toxique à d'autres processus moins spectaculaires que le
harcèlement mais tout aussi nocifs et sources de stress. Le lecteur du livre Le management toxique, conçu
comme un parcours de selfcoaching, pourra comprendre comment se mettent en
place les comportements toxiques, diagnostiquer la cause des problèmes qu'il
subit, établir une stratégie efficace
et passer à l'action pour ne plus en être la cible, grâce aux outils développés par l'IME et présentés ici par l'INC.
Identifier le type de
management toxique pour mieux le gérer
« Si j'avais eu à ma disposition cet ouvrage il y a 33 ans
quand j'ai commencé à travailler, j'aurais gagné du temps et évité les états
par lesquels je suis passé. Tantôt furieux et impuissant, tantôt sidéré et
toujours impuissant, tantôt évitant et désespéré... »
Note au début
de la préface
Pierre Hurstel, Fondateur de « Matière à réflexion,
pour le réenchantement des entreprises »
après avoir assumé diverses
responsabilités RH et communication pendant 20 ans chez Ernst & Young.
Dans un contexte de compétitivité exacerbée, de crise économique,
de quête de sens et d'épanouissement mise à mal par le stress au travail, « beaucoup de managers ne sont pas ou peu préparés à la
gestion des équipes et des situations complexes », constate le Docteur Jacques Fradin, directeur de
l'Institut de Médecine Environnementale (IME, Paris) et co-fondateur de l'INC. « Ils ne sont pas formés au relationnel ou à la psychologie
et sont rarement accompagnés en ce sens par l'entreprise ». Le manager se retrouve alors dans une situation
inconfortable : soit il réussit ce challenge
grâce à ses qualités/capacités propres, soit il se révèle incapable de relever
ce défi et cela ouvre la voie au management toxique.
Le risque de management toxique est d'autant plus important
que « bien souvent, l'organisation même
n'intègre pas la dimension humaine, à savoir les capacités relationnelles et
motivationnelles, les besoins des collaborateurs en termes d'autonomie et d'accès
à l'information », poursuit Chantal Vander
Vorst, Managing Director de l'INC et co-auteur du livre.
Mais, quelles que soient ses causes, individuelles,
relationnelles et/ou organisationnelles, le management toxique mérite d'être géré
efficacement car il est nocif non seulement pour les salariés mais aussi pour
les entreprises « qui n'ont pas encore toutes perçu
le coût du stress et de la toxicité », reconnaît
Pierre Hurstel, dans la préface qui souligne « la bonne nouvelle » apportée
par cet ouvrage, « c'est qu'apparemment on peut se
désintoxiquer ».
En effet, à l'aide de grilles de lecture et mises en
situations, le lecteur peut trouver et administrer l'antidote adéquat :
·
Déculpabiliser et diagnostiquer la source organisationnelle, relationnelle ou individuelle du management toxique ;
·
Développer une stratégie
d'action pour supprimer la cause ou réduire
l'effet du management toxique ;
·
Agir avec recul, pragmatisme et
professionnalisme pour faire évoluer sa
situation.
·
Deux types de management toxique peuvent être différenciés : celui lié principalement à la personnalité propre du
manager et celui, plus pernicieux, qui ne dépend pas que de la personnalité et
des compétences managériales du supérieur hiérarchique.
Détoxifier
la relation avec son manager
Pour le premier type, Patrick Collignon, co-auteur et
directeur de la nouvelle collection Eyrolles « Neurosciences & vie au travail », distingue 3 cas : le
management façon « antipathie », le management façon « 4x4 » et le management façon « hyper ». « Ils ne sont pas exclusifs et
peuvent s'aggraver mutuellement », avertit
Jacques Fradin, « mais ils relèvent de personnes
normales mises dans des situations qui révèlent ou accentuent leurs propres
limites. »
·
Antipathie :
« Mon manager
et moi, on ne se comprend pas », « Je ne le supporte plus » ou « Mon boss ne m'aime pas, ça tombe bien, moi non plus ». Il s'agit ici de problèmes d'agacement, voire
d'agressivité qui surviennent essentiellement parce que les parties en présence
défendent des valeurs divergentes. Selon Chantal Vander Vorst, « nous avons tous, consciemment ou non, des intolérances basées
sur des certitudes et sur des valeurs. » L'intolérant n'a pas
l'impression d'être intolérant. « Ses remarques visent selon lui à rétablir un ordre juste et
nécessaire », précise Patrick Collignon.
·
4x4 :
« Mon manager ne s'arrête jamais. Personne n'arrive à suivre
son rythme. Il nous épuise ! » Doté d'une forte personnalité,
ce manager dispose d'une énergie hors normes qu'il met au service de certaines
valeurs, comme la créativité, la combativité... Sa motivation à toute épreuve
(inconditionnelle) est doublée d'intolérances à l'échec et au manque de
reconnaissance. « Très exigeant
à leur égard », remarque Patrick Collignon, « le manager 4x4 ne comprend ni tolère que ses collaborateurs
puissent avoir un fonctionnement différent du sien ». « S'il est constamment disponible,
même le week-end, dans son idée, ses collaborateurs doivent l'être également », ajoute encore Chantal Vander Vorst.
·
Hyper : « Pour mon manager, tout doit toujours être hyper précis » (ou hyper ambitieux, hyper réfléchi, hyper cool...), « Certains sujets tournent à l'obsession... ou au drame » ou encore « Avec lui,
c'est Je t'aime puis je ne t'aime plus, puis Je t'aime... moi,
non plus ». Comme son nom l'indique, avec
le management façon « hyper », on rentre dans le domaine du « trop ». « Le manager se trouve dans un cycle infernal, alternant
entre obsession et rejet avec amertume. Il est dans l'hyperinvestissement émotionnel », explique Jacques Fradin. « Soit il en fait trop lui-même et attend une reconnaissance
qui ne le satisfait jamais, soit il attend trop de ses collaborateurs et s'en
trouve toujours déçu. »
·
Dans ces trois cas, le management devient toxique bien que
le manager ne soit pas forcément conscient de ses propres problèmes, ni de leur
impact. « Pour qu'il y ait choc, il faut 2
rocs, » constate métaphoriquement
Jacques Fradin. « En général, ces problèmes
peuvent se résoudre assez facilement par le dialogue et en sortant des clivages
binaires bien/mal, juste/injuste. »
Gérer la
toxicité exacerbée ou générée par les dysfonctionnements organisationnels
Le second type de management toxique - façon « despote » et façon « mission impossible » - apparaît
plus complexe à gérer car il n'est pas la simple conséquence de problèmes
comportementaux personnels ou interpersonnels. « Il relève également de problèmes culturels et structurels
plus profonds au sein de l'entreprise concernée », indique Patrick Collignon.
·
Despote :
« Il se croit supérieur, humilie les plus faibles », « C'est un tyran ». « Dans les cas les plus extrêmes,
certains comportements sont pathologiques et relèvent de la psychiatrie, » affirme le Dr Fradin. Il s'agit ici de postures de
dominance à l'égard des collaborateurs ou des collègues qui aboutissent à des
comportements de manipulation, de déstabilisation ou de harcèlement. Le manager
est conscient de ce qu'il fait et y prend du plaisir. « Il est évident que cette attitude s'épanouit particulièrement
quand la structure de l'organisation le permet. Lutter contre suppose d'agir
aussi à ce niveau structurel. »
·
Mission
Impossible : Ce dernier
cas est plus lié à l'organisation même de l'entreprise qu'au manager. Une organisation
efficace est construite selon le principe de win/win ; l'intérêt de toutes les parties concernées est censé être
convergent. Or, avec la perte de sens et la complexification des processus,
certaines missions au sein de l'entreprise deviennent « impossibles ». Chantal
Vander Vorst donne ainsi l'exemple « d'un directeur marketing qui se ferait taper sur les doigts
parce que les ventes de produits ne décollent mais qui n'a pas de responsabilité
directe sur les équipes de commerciaux ou d'un chef de chantier qui a la
responsabilité de couler des fondations mais qui n'a pas le pouvoir décisionnel
de refuser des matériaux qu'il juge de qualité insuffisante. »
·
Dans ces deux cas, les stratégies individuelles et
relationnelles (travail sur soi-même et sur sa manière de communiquer) ne
suffisent pas à améliorer la situation : des
solutions organisationnelles doivent être mises en place pour rendre vivable
son cadre de travail. Deux types de sorties de crise sont envisageables : basses et hautes. Les sorties basses sont
accessibles à tous, quel que soit le niveau hiérarchique et sont
non-conflictuelles. Elles s'appuient sur les « bonnes
pratiques et politesses professionnelles » et sur la
traçabilité des échanges sobres et factuels. Pour Patrick Collignon, l'avantage
est qu'elles permettent d'éviter le rapport de force direct avec un « despote » mais aussi
et surtout de montrer à la hiérarchie les dysfonctionnements organisationnels
cachés, sans avoir besoin de les nommer ainsi (inadéquation entre responsabilité
et pouvoir décisionnel, manque d'information, de délégation ou de moyens
d'action, positions structurelles d'abus de pouvoir, de juge et partie...).
Quant aux sorties hautes, « elles s'intègrent dans une stratégie proactive d'empowerment, si possible impulsée par la Direction », poursuit Chantal Vander Vorst, « pour le collaborateur, il s'agira d'une part de prendre la
mesure de son poste et de l'occuper pleinement, assumant le risque de conflit
avec sa hiérarchie ou ses collègues et, d'autre part, à modifier sa posture
dans l'organisation et à développer son assertivité pour ne plus donner prise
au despote ».
Et Jacques
Fradin de conclure : « le manager n'est souvent pas le problème mais une solution.
Il y a plus d'organisations troublantes
et de managers troublés en tant qu'individus que de managers intrinsèquement
toxiques. »
A propos de...
Patrick Collignon, Products Development Manager de l'INC
(Institute of NeuroCognitivism) et directeur de collection chez Eyrolles, est depuis 1994 expert en vulgarisation, concepteur-rédacteur
et chef de projets innovants (édition, multimédia, pédagogie, web). Spécialisé
dans l'Approche Neurocognitive et Comportementale (A.N.C.), il est Products
Development Manager à l'INC.
Chantal Vander Vorst, Managing Director de l'INC, a exercé des fonctions de Project et Process Manager en
entreprise pendant 12 ans. Depuis 1997, elle se passionne pour l'A.N.C.
Managing Director de l'INC, elle est également Executive Coach et Formatrice.
L'Institute of NeuroCognitivism (INC :
www.neurocognitivism.com), partenaire privilégié de l'IME, vulgarise et diffuse les applications concrètes de l'A.N.C.
développée par l'IME sous la direction du Dr Jacques Fradin. Institut de
formation d'experts en comportements certifiés A.N.C., l'INC propose également à
tous des formations de développement personnel (« Gérer sereinement les situations difficiles », « Epanouir et éduquer ») et des
questionnaires en ligne (Stress, Personnalités, Performance
socio-organisationnelle...).
