Avez-vous vue la vidéo tournée l'an dernier par Reporters d'Espoirs à la MGEFI ?

Reporters d’espoirs à réalisé pour l’AFPA une vidéo sur la transition professionnelle dans les locaux de la MGEFI l’an dernier. Si vous n’avez pas vue cette vidéo http://wtrns.fr/gyGZ7FGq30inbi

ENQUETE

 

MGEFI : écoute et formation face à des transitions permanentes

 

La MGEFI est née d’un big-bang : en 2008, sept mutuelles de la fonction publique fusionnent pour former l’actuelle Mutuelle générale de l’économie, des finances et de l’industrie. Un choc pour les 250 salariés, d’autant que le secteur s’ouvre à la concurrence. Mais le mode de management permet peu à peu à chacun de trouver sa place et à l’entreprise d’aborder sereinement les défis futurs.

 

« Lorsque le service que je dirigeais a fermé, le directeur m’a reçue. Il m’a montré le futur organigramme de l’entreprise et m’a demandé où j’aimerais aller. » Cet épisode, relaté par Virginie Léger, l’une des 250 salariés de la MGEFI, n’est pas un cas isolé. Depuis la fusion qui a donné naissance à l’entreprise, en 2008, la direction met le dialogue et la formation au cœur de sa politique de management.

La première étape fut simple mais rare : « Nous avons fusionné sept mutuelles sans une seule perte d’emploi », s’enorgueillit Antoine Catinchi, directeur général, alerte et souriant. Certes, une vingtaine de « départs naturels » n’ont pas été remplacés, reconnaît Basma Deon, jeune DRH au regard décidé. « Mais ensuite, nous avons essayé d’éliminer les doublons un par un et de trouver une place à chacun. ».

Au départ, pourtant, ce n’était pas gagné : la direction met en place des sessions de « formation au changement », pour faire baisser l’anxiété des salariés ! « Quand vous avez passé 20 ans dans une mutuelle de 25 personnes, c’est traumatisant de vous retrouver soudain dans un groupe de 250 salariés », souligne le DG. « Nous avons connu des moments difficiles. »

Surtout que la MGEFI doit aussi faire face à d’autres défis : ses 280.000 adhérents vieillissent, sont de moins en moins nombreux et se font courtiser par la concurrence. « L’enjeu c’était – et c’est toujours - de fidéliser nos adhérents. Et pour cela, ce sont nos salariés que nous devons mobiliser », résume la DRH. « J’ai moi-même animé des séances pour expliquer aux collaborateurs quels étaient nos objectifs, comment on allait y arriver, pourquoi le maintien de l’emploi en dépendait… », raconte Antoine Catinchi. Des propos confirmés par Valérie Da Silva, déléguée Force Ouvrière au sein de l’entreprise : « Nous avons beaucoup échangé, ça nous a permis de nous approprier les projets. »

Dès la création de l’entreprise, la direction met en place un plan de formation triennal. « La première année, on a eu du mal à remplir les stages, se souvient Basma Deon. Pour les salariés, c’était une punition, ça signifiait que jusque-là, ils n’étaient pas bons. » Mais, dès la deuxième année, elle doit refuser du monde.

La même méfiance a d’abord accueilli les groupes d’expression, une mesure prévue par les lois Auroux de 1982, mais rarement mise en œuvre. Laure Mesniger, technicienne qualité, raconte : « Deux fois par an, on se réunit entre collègues du même service, sans les managers. On raconte ce qui ne va pas, ce qu’on pourrait améliorer... Et on envoie le compte-rendu à la direction. » Au début, personne ne croyait à des retombées concrètes. « Mais ce n’était pas du baratin ! », assène le directeur général, l’air espiègle. « Un de ces groupes a par exemple suggéré qu’on centralise les réclamations des adhérents. Nous l’avons fait et ça nous a fait avancer. »

Toujours dans l’objectif de mobiliser les salariés, l’entreprise crée des postes de managers et favorise la promotion interne. « Ca, c’est vraiment génial », s’enthousiasme Gilda Gomes. Dynamique, cette jeune mère de famille est passée du poste de télé-conseillère à celui d’assistante de direction (voir encadré). Virginie Léger, elle, a pu choisir sa place dans l’organigramme : « Ils me voyaient ailleurs, mais ont respecté mon choix et m’ont même offert la formation dont j’estimais avoir besoin. »

Evidemment, cette politique coûte cher : les promotions internes s’accompagnent d’augmentations de salaire et l’enveloppe « formation » s’est élevée en 2011 à 280.000 euros – soit 100.000 euros de plus que le minimum légal. « A court terme, évidemment, on aurait intérêt à ce que les salariés soient en production plutôt qu’en formation ou en groupe d’expression, reconnaît Antoine Catinchi. Mais à moyen terme, le dialogue et la confiance rapportent beaucoup. » En effet, le montant des cotisations émises par la MGEFI a un peu augmenté au fil des années : il est passé de 199 millions d'euros en 2008 à 208 millions d'euros en 2011. Mais la politique RH affecte surtout sur le climat social.

A titre d’exemple, Basma Deon cite le projet Lotti, cette réorganisation totale de l’entreprise qu’elle a menée en 2011 : « Nous avons tout préparé en groupes de travail et, au final, les décisions ont été approuvées à l’unanimité par le personnel. Vous vous rendez compte ? ». Une opération tellement exceptionnelle, qu’elle a valu à la MGEFI un Argus de l’innovation en management RH.

Le cocktail écoute-dialogue-mobilisation sera encore à l’épreuve dans les mois à venir : un rapprochement financier est imminent avec un autre groupe mutualiste, Ystia et la direction s’est mis en tête, en parallèle, de décrocher la certification ISO 9001. « Le message est passé », se réjouit le directeur. « L’un des collaborateurs, lors de son entretien annuel, nous a affirmé que décrocher la certification était devenu son objectif personnel ! »

Pour résumer l’utilité de sa politique de management, Antoine Catinchi a cette phrase lapidaire : « On ne le fait pas pour faire plaisir aux gens, on le fait parce que c’est le bon calcul économique. » Un argument imparable.