au café social du 6 mars 2012
Adaptation du management dans un contexte de mutation
ou
Comment les entreprises, confrontées à la nécessité d’opérer des transformations importantes dans leur organisation et les missions de leurs services, opèrent-elles pour adapter leur management des ressources humaines de façon à faire de ces circonstances des opportunités pour mobiliser positivement leurs collaborateurs, ne pas se trouver en position défensive et risquer une dégradation du climat social ?
Etude de cas : la Mutuelle Générale de l’Economie, des Finances et de l’Industrie
La MGEFI est une mutuelle de la fonction publique de la sphère de l’économie et des finances (part de marché > 90% dans son secteur), issue en 2008 d’une fusion de 7 mutuelles, fusion rendue nécessaire par les modalités de financement par l’employeur public.
Elle est confrontée à une nécessaire adaptation de sa stratégie liée à plusieurs facteurs :
- Fragilité économique à terme (démographie d’adhérents déclinante, part des actifs en régression),
- Ouverture à la concurrence qui menace ses parts de marché,
- Taille insuffisante (280 000 adhérents) dans un contexte de constitution de groupes,
Dans ce contexte, préserver son portefeuille, fidéliser ses adhérents est un impératif. Cela la conduit à mener (au-delà de la veille concurrentielle sur les tarifs) des actions pour accroître sa performance en matière de relation à l’adhérent et de qualité de service.
D’où des actions de restructuration forte des services dans un contexte où elle souffrait à sa création d’un handicap en terme de ressources humaines : un âge moyen des collaborateurs élevé et un niveau de formation et de professionnalisme faible.
Les collaborateurs de la MGEFI vivent depuis quatre ans au rythme du « changement permanent » :
- Regroupement du siège sur un site unique,
- Organisation des activités dans un contexte de post-fusion,
- Reclassement individuel dans le cadre d’une nouvelle classification de la totalité des effectifs,
- Réorganisation complète d’un réseau de conseillers mutualistes de 120 personnes,
- Redéfinition de l’ensemble des services métiers (front et back offices / support expertise et formation/ animation qualité),
- Lancement de la Certification.
Une conviction : la « richesse humaine » clef de l’adaptation.
Face aux défis que constituent ces adaptations permanentes, la direction de l’entreprise a considéré qu’elle n’avait pas à entrainer ses collaborateurs dans une mutation prédéfinie et programmée, elle a choisi de les convaincre de définir avec elle le contenu de ses mutations, plus à partir d’un partage du sens et de la stratégie qu’en imposant de nouvelles organisations.
Capitalisant sur ses atouts (des professionnels attachés à leur « mission sociale » et un climat social satisfaisant à l’issue d’une fusion opérée sans licenciement), elle a ainsi pu faire contribuer l’ensemble des collaborateurs à la définition des projets et les impliquer dans leur mise en œuvre.
Sur chacun des projets conduits, elle a par ailleurs développé de fortes actions de communication et d’échange afin de favoriser la connaissance et l’appropriation des chantiers de la mutuelle : réunions des équipes pour exposer la situation et les objectifs stratégiques de l’entreprise, newsletter mensuelle, supports d’information dédié, FAQ ; des réunions de droit d’expression par service ainsi que réunions inter services constituent aussi des lieux d’échange privilégiés permettant d’associer directement les collaborateurs aux démarches de l’entreprise.
Par ailleurs, à chaque étape de son développement professionnel, la direction de la mutuelle a choisi d’accompagner les collaborateurs par des actions de reconnaissance professionnelle, de valorisation et de développement personnel, elle a mis en œuvre :
- Un statut du personnel négocié à un niveau bien plus favorable que la convention de branche,
- Un effort de formation soutenu depuis la création pour créer une culture de gestion du changement,
- Une politique de rémunération collective et individuelle favorable en lien avec les opérations réalisées,
- Une politique de promotion professionnelle active et le choix du recrutement interne à chaque étape du développement.
…sur le fondement de la conviction qu’il n’y a pas de performance d’entreprise sans performance sociale.
Le dernier projet d’adaptation des services métiers (projet LOTTI) illustre la démarche managériale qu’a voulu suivre la MGEFI. Il a abouti à la promotion en interne d’une vingtaine de collaborateurs pour la constitution d’un pôle d’expertise et de formation professionnelle et la mise en place d’une cellule d’animation qualité, qui a bouleversé le mode de fonctionnement global de la mutuelle. Il comportait également la relocalisation d’une dizaine de directions et services. Soutenu par les Institutions représentatives du Personnel, il a été mené à bien en moins de 9 mois grâce à une mobilisation exceptionnelle de tous les acteurs. Cette opération a primée en novembre dernier, elle a en effet obtenu un « Argus de l’Innovation en management RH ».
Ces démarches ont surtout permis de développer entre direction, représentants du personnel et collaborateurs les conditions de la confiance, facteur essentiel de la réussite des projets.
C’est elle qui permet aujourd’hui de poursuivre les actions au service de l’axe stratégique de fidélisation des adhérents par la qualité du service rendu, et en particulier la procédure de certification de la relation adhérent (norme ISO 9001) lancée début 2012.
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