ASTREES remercie vivement tous ses adhérents pour
avoir suscité et développé cette démarche du Lab sur l’expression de tous au
travail.
Un merci tout particulier à :
AG2R La Mondiale; Mgefi; La Poste; Unedic; Sextant; Technologia; CFDT; CGT; et UNSA qui ont beaucoup contribué aux
travaux.
Expression directe au travail, le retour ?
MGEFI, des groupes d’expression pour réussir la
fusion
La MGEFI, mutuelle générale de l’économie, des finances et de l’industrie, est née
au 1er janvier 2008 du rassemblement de
7 mutuelles de fonctionnaires rattachées au ministère des finances (impôts,
trésor, douanes, INSEE…). Elle couvre aujourd’hui près de 400 000 adhérents.
La « fusion » des services et réseaux des
mutuelles a été réalisée en apportant un soin particulier aux conditions
d’intégration des 280 personnes concernées par cette opération : mise en place
très rapidement d’un nouveau statut du personnel négocié et signé avec les OS,
développement d’un important programme de formation professionnelle,
particulièrement destiné aux managers pour accompagner les restructurations
mises en œuvre, actions de sensibilisation au changement…Parmi les mesures qui
figurent dans le statut du personnel, a été introduit un article (complété par
une annexe) sur le « droit d’expression des collaborateurs ». Ce dispositif,
sans être lié précisément à l’opération d’accompagnement de la fusion (puisque
pérenne), a été considéré comme précieux dans une période inévitablement
traumatisante pour les salariés et dont la direction savait qu’elle ne
capterait pas la parole dans les seules instances représentatives du personnel.
L’idée a été de mettre en place sur le temps de
travail, deux fois par an, des réunions de 10 à 15 personnes, en dehors de la
présence de l’encadrement, pour évoquer les problèmes professionnels rencontrés
au quotidien, pour les porter ensuite collectivement à la direction qui dispose
d’un mois pour répondre aux observations, propositions faites par les
collaborateurs. Les thématiques évoquées concernent l’organisation du travail,
les circuits, les outils, et conduisent à l’énoncé d’observations, de demandes,
de modifications et de propositions. Tous les sujets évoqués qui ressortent
d’autres instances (syndicats, IRP…) leur sont transmis pour être repris dans
ce cadre.
Ce dispositif « d’expression directe »,
globalement bien adopté par les collaborateurs, est important pour la
direction, utile à la fois en ce qu’il permet de mobiliser chacun sur
l’amélioration de l’organisation du travail, mais aussi car il contribue à
détecter des situations de malaise qui ne seraient « remontées » ni par la
hiérarchie, ni par les représentants du personnel. Plus de cinq ans après sa
mise en œuvre, et même s’il fait l’objet de réflexions en interne pour le faire
évoluer, ce dispositif reste une réalisation emblématique de l’approche de la
gestion sociale à la MGEFI.
Expression de tous au travail : des
trajectoires variées
Quels éléments de contexte favorisent
l’émergence d’un besoin d’organiser l’expression directe des salariés ? Les
expériences et échanges tenus au sein du Lab révèlent une pluralité et une
combinaison de facteurs.
Un même point de départ : des réorganisations
Le déclencheur le plus visible tient aux
processus de restructuration traversés par les organisations :
Au sein d’AG2R La
Mondiale, la démarche de sollicitation des salariés s’inscrit à la suite du
processus de fusion entre AG2R et La Mondiale
- A La Poste, ouverture à la
concurrence et impact des nouvelles technologies génèrent des changements
profonds affectant les activités de l’entreprise et donc de ses salariés
- La création de la MGEFI en 2008 est la résultante d’une fusion entre
sept mutuelles du Ministère des finances et prend place dans le contexte,
nouveau, d’une mise en concurrence avec d’autres acteurs de la protection
sociale
- Chez Renault, dans le contexte
économique difficile qui caractérise l’industrie automobile, on retrouve des
modifications profondes de l’organisation du travail et de la GRH: lean
manufacturing, individualisation des rémunérations, intensification du travail…
- Au sein de SFR, c'est à un
processus d’externalisation de grande ampleur que nous assistons en 2007
- Le « public » n'est pas épargné,
comme le montre la création en 2008 de la DGFIP, issue d'une fusion entre la
DGI et la DGCP
- Chez Alcatel-Lucent, après de
multiples opérations de fusions, acquisitions et autres ventes, le sentiment de
perte de repères vécu par les salariés du groupe était important. Les besoins
de recomposer des liens et un sentiment d’appartenance sont apparus à la fois
comme nécessaires et difficiles au regard de l’éclatement géographique des
salariés du groupe.
- A l'UNEDIC, la mise en place d'un réseau social interne fait suite à la
fusion ANPE / ASSEDIC.
S’y ajoutent mal-être au travail et limites des
dispositifs existants
Autre élément de contexte fondateur, celui de
la souffrance au travail, qu’elle trouve à s’exprimer brutalement aux yeux de
tous, ou qu’elle soit redoutée. Obligeant alors, dans un contexte de fort écho
médiatique et politique (plan d’urgence gouvernemental sur le stress), les
acteurs à agir (Renault, La Poste) ou les incitant à prévenir (AG2R La
Mondiale).
Réorganisations profondes et permanentes des
organisations et souffrance exprimée ici et là par les personnes révèlent aussi
combien le travail est devenu complexe, de par sa dématérialisation, de par sa
fragmentation, de par sa nature de plus en plus difficile à apprécier. Si le
travail concret change profondément sans que l’on puisse le voir, le saisir,
que l’on soit une direction d’entreprise ou un représentant des salariés,
comment faire alors pour lui redonner un sens synonyme d’efficacité collective
?
Une réponse simple a priori, car d’ores et déjà
organisée, serait de miser sur les mécanismes de représentation collective et
leurs acteurs : organisations syndicales et IRP. Cette simplicité apparente est
pourtant trompeuse. La faible syndicalisation et l'éloignement progressif des
représentants des questions du travail furent ainsi largement relayés par les
organisations membres du Lab : revendications sur l’emploi et les salaires
conduisant à oublier progressivement ce qui fait le travail concret, absence de
lien réel entre les salariés et les organisations même lorsqu’elles sont
implantées. Certains syndicalistes ont aussi évoqué l'institutionnalisation des
formes de représentation. Le tout entraînant de fait une prise de distance avec
les questions, problèmes et difficultés des salariés au quotidien.
Une seconde réponse possible résiderait dans la
mobilisation des outils managériaux déjà en place depuis longtemps et fondés
sur l’expression individuelle des salariés : enquêtes de climat social et
entretiens individuels notamment. Mais là encore, ces outils sont apparus comme
très limités dans leur capacité à appréhender les activités concrètes de
travail. En somme, les dispositifs a priori « naturels » pour recueillir et
porter la parole des salariés, au travers de processus empruntant à la
démocratie représentative ou à la gestion des ressources humaines, ne permettent
pas de lever le voile sur ce qui fait le travail concret.
Les enjeux diffèrent selon les entreprises
C’est donc la convergence entre plusieurs
éléments de contexte qui peut justifier de solliciter directement les salariés
et donc d’en appeler à leur expression directe. Néanmoins, les finalités
assignées aux différentes initiatives présentées au sein du Lab apparaissent
comme très variées d'un cas à l'autre.
Dans le cas de la MGEFI, la construction d'un dispositif d'expression directe répond à une
stratégie globale d'amélioration des process professionnels qui implique
notamment, pour ses initiateurs, de permettre l'expression des insatisfactions
des salariés. Chez AG2R La Mondiale, la démarche s'inscrit dans une stratégie
d'anticipation des conséquences négatives potentielles (sur le stress des
salariés) du processus de fusion. A l’Unedic, il s’agit de se repositionner et
de se décloisonner après la constitution de Pôle Emploi. A la Poste, au
contraire, le recueil de la parole est l'un des outils utilisés pour réagir à
un contexte social très difficile, en bref pour mieux accompagner les
changements affectant l'entreprise et ses salariés. Chez SFR, le blog mis en
place par l'intersyndicale en situation de crise doit permettre avant tout de
communiquer vers les salariés, ouvrant dans le même temps des possibilités
d'expression directe de ces derniers.
Parler de quoi ? Ca dépend !
Y’a-t-il spécialisation des sujets selon que
l’expression est individuelle ou collective ? Au regard des initiatives
présentées, il apparaît que les directions prédéfinissent des ensembles de
sujets à traiter par l’expression collective. Ainsi, l’exploitation des données
récoltées par AG2R La Mondiale a orienté le travail de définition des plans
d’action selon quatre axes: sentiment d’appartenance, pratiques managériales,
conditions de travail, risques psycho-sociaux. A La Poste les six thèmes
proposés au dialogue local englobaient en outre le contenu du travail, les
évolutions professionnelles, la gestion du changement et les relations au sein
des établissements. Les réseaux sociaux d’Alcatel et de l’Unedic sont eux très
généralistes, sans sujet défini a priori, celui d’Alcatel se caractérisant
entre autres par un grand nombre de communautés de métiers ou bien par
l’implication dans un projet commun. Quant aux pratiques de la MGEFI ou d’AG2R La Mondiale on voit combien le champ des conditions de travail
choisi au départ a pu s’élargir en direction des questions d’organisation, de
process ou d’exercice des métiers.
Il faut cependant observer qu’au-delà des
finalités distinctes des initiatives, le sens donné par les acteurs à la
faculté d'expression directe des salariés n’est pas nécessairement
prédéterminé. S’il apparait clairement dès l’origine dans les exemples de la MGEFI ou de la CGT Renault - amélioration de l'efficacité de l'organisation dans
le premier cas et réinvestissement de la parole des salariés dans le dialogue
social en entreprise dans le second - l'exemple du blog SFR lancé en 2007
montre une expression des salariés davantage induite par l'outil mobilisé dans
un contexte de tension sociale extrême que découlant d'un objectif clairement
déterminé.
L’affinement du sens prêté à l'expression
directe peut être progressif : ainsi chez AG2R La Mondiale, c'est une enquête
visant à mieux appréhender le climat social qui permet aux acteurs de prendre
conscience de l'intérêt à instituer des espaces de dialogue « métiers »
pérennes. L’objectif de départ est ainsi appelé à être dépassé.
Bref, il ne suffit pas d'éprouver le besoin de
faire parler les salariés pour définir une stratégie de valorisation de la
parole des collaborateurs ou collègues, pourtant nécessaire pour répondre à la
lancinante question : parler mais pour quoi faire ? Une stratégie en la
matière, nos exemples le montrent, n'est jamais donnée une fois pour toutes.
Elle dépend d'un contexte mais aussi de la capacité des acteurs à construire et
développer en continu une initiative, c'est à dire à définir et faire évoluer
des objectifs et des moyens.
S’exprimer c’est bien, écouter et restituer
c’est mieux !
Dans toutes les expériences présentées, la question de ce que l’on fait de
la parole des salariés s’est posée et ce, quel que soit l’acteur qui initie une
démarche de recueil de l’expression, direction ou organisation(s) syndicale(s).
Les termes de départ semblent néanmoins différer dans l'un ou l'autre cas.
Pour les directions, il s’agit de démontrer aux
salariés que leur parole est utile, qu’il ne s’agit pas d’une démarche
participative en trompe l’oeil : la déception et la frustration des salariés
seraient ainsi facteurs de démobilisation des troupes là où les évolutions des
métiers et organisations en appellent toujours davantage à la motivation des personnes.
L’enjeu est ainsi très palpable à La Poste où l’envergure du dispositif mis en
place (12000 réunions, 125000 collaborateurs entendus) a fait naître de fortes
attentes auprès des salariés.
Pour les organisations syndicales, l’enjeu est
à deux niveaux. Il s’agit d’une part de renforcer la démocratie représentative
et donc pouvoir alimenter par l’expression directe le travail de
représentation. Et de l’autre, de définir grâce à l’expression les moyens de
faire advenir des changements concrets dans les organisations du travail et
même, bien au-delà, dans les stratégies des entreprises et organisations.
Les enjeux identifiés sont toujours porteurs de
défis pour qui veut y répondre. A ce niveau, bien évidemment, la taille de l’entreprise
ou encore le degré d'implantation de l'organisation syndicale jouent un rôle
non négligeable, ne serait-ce que pour organiser la remontée de la parole à
différents niveaux de l’entreprise. Ce que l’on fait à la MGEFI est difficilement transposable à la Poste où la
difficulté principale était de faire remonter l’information. La matière locale
a pu dans ce groupe remonter grâce aux managers locaux. 20 millions d’euros ont
été investis auprès des entités locales afin d’organiser cette collecte et remontée
d’informations. A cet égard, prendre en compte la parole a parfois un coût
financier non négligeable.
Extrait vidéo de l’interview d’Antoine Catinchi Directeur
général de la MGEFI projetée lors du 1er cycle d’ASTEES
LAB le 26 avril dernier. http://www.youtube.com/watch?v=KPxynkEYzTk
Les outils de la
parole
De ces enjeux résultent des tentatives d’outillage pour y faire face :
- Restitutions et association des
salariés à la mise en place de plans d’actions chez AG2R
- Construction de la démarche
syndicale auprès de la direction à partir de la parole des salariés chez la CGT
Renault
- Organisation de la remontée des
informations issues du dialogue local par grands thèmes et sous forme de
recommandations à La Poste
- Organisation d’une réponse
systématique de la direction générale aux observations et propositions des
groupes salariés à la MGEFI
- Recueil et transcription de la
parole des salariés, organisation d'un temps de réponse limité à la charge de
l'administration (1 mois) et une fois la réponse donnée, d'un deuxième
rendez-vous afin de « faire le point » dans le cas de la DGFIP
- Possibilité ouverte aux salariés de contact direct par voie électronique
avec le directeur général du groupe chez Alcatel Lucent
Quant aux suites données au
recueil de la parole, elles nécessitent d’être pensées et organisées dès
l’amont, c'est-à-dire avant le lancement de l’initiative, afin d’en exploiter
au mieux les résultats attendus. Dans le cas de la MGEFI, la
capacité à utiliser la parole est ainsi, en quelque sorte, garantie par
l'objectif assigné aux groupes d'expression : ces derniers doivent permettre
d'améliorer les processus de travail et donc de laisser émerger des améliorations
possibles. Sur cette base, il est plus aisé pour la direction de donner suite
aux travaux des groupes. Au sein de la CGT Renault, les « chantiers » menés
localement et afférents à des situations de travail concrètes ont pu permettre,
de manière comparable, d'atteindre des résultats tangibles en regard des
conditions de travail au niveau local.
Si la question du retour vers
les salariés est donc essentielle, l’expérience montre aussi que les constats
issus de ces formes d’expression collective ne font pas toujours l’unanimité,
ainsi que le montre le Grand dialogue à la Poste. La question des arbitrages
doit-elle être alors renvoyée au management ? A la représentation du personnel
? A des processus délibératifs ultérieurs permettant à la fois apprentissage et
appropriation ?
Les TIC, facteurs
de renouvellement ?
L es expériences du Lab ont porté sur l’observation de
nouvelles technologies ou de nouveaux réseaux entendus au sens suivant: les
réseaux internes d’entreprise, et les blogs, élargis au microblogging, qui
consiste dans la publication de messages courts éventuellement assortis de
liens (Twitter). Toutes ces activités se situent dans la sphère
professionnelle, et reposent sur la création de profils (individuels ou
collectifs), sur la gestion de listes de contact (followers ou likers)
et sur la mise en circulation de messages dans ces espaces. L’usage des TIC en
matière d’expression renvoie à quatre grandes fonctions : l’information, la
discussion, la collaboration, le pétition/revendication.
L’observation première porte sur
la nouveauté supposée de ce qui s’y exprime : en fait, la portée des messages
et les sujets abordés ne révèlent pas de caractère innovant même si l’outil est
différent. Les dérapages sont rares, sauf dans le cas du blog créé dans la
tourmente de l’annonce d’externalisations par la direction SFR. La modération
des outils réseaux est à cet égard une condition à leur création et à des
usages contenus.
La place du management est celle
de l’initiateur d’une démarche (Alcatel-Lucent) ou au contraire celle du
destinataire des messages de colère des salariés (SFR). L’élaboration et les
choix stratégiques préalables aux mises en place d’outils, supposent un
investissement qui, s’il manque, transforme un outil collectif en instruments
de com’ (Unedic). A noter que l’investissement de la direction générale revêt
sur ces sujets un caractère crucial. Chez Alcatel-Lucent, la mise en place du
Réseau Social « ENGAGE », a d’ailleurs été précédée par la mise en circulation
de l’adresse mail du DG accessible à l’ensemble des salariés, sans filtre, ou
encore d’un système de notation (« j’aime »/« j’aime pas ») et de commentaires.
Le réseau social révèle la vraie
organisation de l’entreprise, en particulier dans sa dimension collaborative.
Tout d’un coup, des personnes clés de l’entreprise apparaissent au grand jour.
Mieux, les liens non écrits dans l’organisation - sur l’organigramme : réalité
théorique de l’entreprise - surgissent et passent par des individus. Le réseau
social met l’organisation face à sa culture et ses responsabilités. Celles
d’ouvrir pour bénéficier encore davantage du levier social – mais à un certain
risque - ou au contraire de refermer sur ce qui apparaît comme une
transgression. Au-delà de la problématique culturelle qui est un frein dans
l’appropriation de ce type d’outil, la mise en place d’un réseau social
d’entreprise nécessite un accompagnement et une véritable animation des usages.
Il nécessite également du temps dans son déploiement ; la collaboration d’entreprise
ne se décrète pas à travers un outil.
L’expression et
les réseaux sociaux : bof, lol, ou bien …. ?
L a maîtrise de « la parole en réseau » par l’acteur managérial a provoqué
des débats au sein du Lab Faut-il miser sur une parole spontanée ? Faut-il
l’organiser ?
Or une organisation de la parole
peut conduire à des malentendus : il s’agit ici de l’encadrer, de la canaliser
mais aller au-delà ne rime à rien tant l’expression sur les réseaux ne peut
être contrôlée. Les implications conjuguées des directions et des chefs d’unité
sont donc nécessaires pour la réussite d’un réseau social : non pas tant par le
caractère formel de cette implication mais parce qu’un tel support d’expression
nécessite l’action de l’ensemble des parties prenantes d’une entreprise. A
défaut, et le cas de la Factorie à l’Unedic est ici éclairant : un réseau
social d’entreprise émanant d’une seule direction (DSI ou DirCom) semble
condamné par sa volonté de « susciter la parole » sans plus de projet.
Outre la dimension «
individuel/collectif », la dimension ludique et l’immédiateté jouent un rôle
central : un réseau social qui ne réserve pas de surprise aux visiteurs,
devient ringard dans ses usages, et peu suivi. On peut souligner à cet égard,
l’importance de laisser libre cours à une instabilité des usages et des modes
d’appropriation des réseaux sociaux. Les libertés d’expression sont la garantie
même que l’outil ne devienne pas une coquille vide ; la condition de son
utilité est précisément liée à la gestion de son imprévisibilité.
Ceci dit, l’expérience de modes
d’expression au travail grâce à des réseaux sociaux ou des blogs internes,
relève aujourd’hui de situations minoritaires : la méfiance à l’égard de
l’outil, de ses usages et de la place des directions et des organisations
syndicales, des salariés, dans leur diversité, reste la règle. Secondairement,
la culture numérique semble peu adaptée à l’expression d’une souffrance souvent
au centre des expériences étudiées, comme par une inadaptation à la gravité de celle-ci.
La frilosité des directions à l’égard de ces espaces d’expression tient pour
une large part à leur caractère incontrôlable.
Action syndicale
et TIC
Cette peur est accentuée lorsqu’elles sont en période de
profondes réorganisations, voire en situation de gestion de crise et qu’elles
doivent réagir face à des modalités d’expression que pourraient initier alors
des salariés organisés ou des organisations syndicales en intersyndicale, comme
ce fut le cas chez SFR :
Une négociation de
sortie de crise a pu avoir lieu, car la société Vivendi (siège de SFR) a été
touchée au point faible par la presse et par les politiques : son image. La
décision de la direction apparaissait à tous comme un « PSE déguisé » et les
medias ont communiqué sur cette décision du groupe.
Pourtant l’implication des
organisations syndicales dans ces réseaux semble encore faible. La très grande
habileté à la préparation et à l’élaboration de réunions d’expression et de
groupes ad hoc (Renault, la Poste) n’a pas été mise à profit du côté des
réseaux sociaux. Les syndicats trouvent néanmoins dans ces supports, une écoute
et un suivi non négligeables (sur Twitter, Facebook notamment).
Mais on reste là, dans une scission claire
entre expression individuelle - les salariés s’expriment en leur nom – et
expression collective – les syndicats font part de leurs positions, tracts,
décisions, au niveau local, d’une entreprise ou d’un secteur.
La complémentarité ne fonctionne
qu’au moment d’un déclenchement, comme pour le blog SFR en colère : les réseaux
sociaux peuvent être ici à la fois ce qui donne du contenu à une action
collective et ce qui reflète l’état social lors d’un conflit ou d’une situation
de restructuration.
Les acteurs de
l’entreprise face à l’expression
Une méfiance
managériale en voie de dépassement ?
L es dispositifs d’expression directe interrogent à l’évidence les
directions des entreprises. Chez beaucoup d’entre elles, c’est une grande
méfiance qui domine, au moins au départ. Celle-ci est souvent liée à une
illusion partagée, selon laquelle les salariés prendraient la parole sous forme
de plaintes, de demandes nominatives, d’éléments peu constructifs ou
difficilement gérables pour les directions. Or les expériences de prises de
parole collectives et organisées, reflètent au contraire que « les salariés ne
se sont pas exprimés pour se plaindre » (AG2R La Mondiale) ou que les 12 000
tables rondes de dialogue local ont été globalement très positives (La Poste).
A la MGEFI la direction générale ne saurait plus se passer des groupes d’expression.
Chez Alcatel « l’an dernier et avant les négociations salariales, le nouveau
PDG n’a pas hésité à intervenir sur le réseau social pour annoncer au personnel
l’absence d’augmentations salariales. Un nombre important de salariés a exposé
en direct ses frustrations, voire son mécontentement. Et alors qu’il y avait
des procédures prévues en cas de débordements, il n’y en a quasiment pas eu
besoin ».
L’engagement des directions est
également challengé lorsque les initiatives sont d’origine syndicale. Qu’il
s’agisse de l’action engagée par la CGT chez Renault ou des espaces de dialogue
revendiqués par la CFDT à la DGFIP, l’on constate combien a été grand le
trouble du management, long le temps à y répondre positivement, lente enfin la
mise en œuvre concrète.
Une affaire de DRH
?
Lorsque l’expression est initiée par le management, nos
travaux montrent que trois catégories distinctes de fonctions de direction sont
les plus impliquées :
La fonction RH au
sein du groupe AG2R La Mondiale
- La direction de la communication
au sein de l’UNEDIC et d’Alcatel-Lucent
- La direction générale à La Poste et à la MGEFI.
En effet, il apparait que la prise en compte
effective de la parole suppose de trouver les moyens d'assurer la
sensibilisation et l'implication d’une pluralité de fonctions au sein de
l'organisation. La difficulté à cet égard est sans doute d’autant plus grande
dès lors que la démarche se veut pérenne et non pas ponctuelle.
Dans cette perspective, c’est la
capacité à garantir un large portage de la démarche au sein de l’organisation,
bien au-delà des fonctions RH, qui s’avère essentiel.
L'efficacité opérationnelle de
la démarche MGEFI tient ainsi notamment au portage et suivi directs de cette dernière par le
directeur général de l'entité et à la suite, par la direction collégiale de
l’organisation au plus haut niveau. Une observation générale similaire pourrait
être faite dans le cas de La Poste. Dans les autres situations, au contraire,
la difficulté à inclure et maintenir dans la « boucle » l'ensemble du comité de
direction a pu être soulignée (AG2R La Mondiale, Unedic).
L'expression directe des
salariés n'est donc pas qu'une affaire de RH, tant l'exercice est de nature à
questionner les métiers de l'entreprise, mais aussi sa stratégie locale et
globale. Ce n’est pas non plus, pour les mêmes raisons, une « simple » affaire
de communication. Si les réseaux sociaux d'entreprise doivent permettre d'aller
au-delà de la constitution ou reconstitution de communautés de professionnels,
alors sans doute l'implication des fonctions RH dans la conception et le
management de l'outil est nécessaire, au côté des DIRCOM ou DSI. L'exemple du
réseau social « ENGAGE » au sein d'Alcatel-Lucent peut illustrer les interrogations
à cet égard.
Les hiérarchies
intermédiaires : à la fois exposées et négligées
U ne des questions posées dans les pratiques observées, est
celle du mode d’association des hiérarchies intermédiaires dans l’organisation
de l’expression au travail, et à la fonction dévolue à celles-ci. Parfois,
l’encadrement ne fait pas toujours l’objet d’une réflexion particulière, comme
l’illustre le cas de « la Factorie » à l’UNEDIC, le blog SFR voire la
réorganisation des services publics (DGEFIP). Et puis, que devient-il après
cette proposition d’une expression directe, initiée par le PDG d’Alcatel dans
son « Ask me, Ben » où il invite chaque salarié à s’adresser à lui par
messagerie interne, sans intermédiaire ?
L’agent de maitrise qui occupe
la fonction de rappel à l’ordre sur les horaires, les rythmes et les temps de
pause, comme dans nombre de sites Renault, verra ses prescriptions bousculées
après consultation des travailleurs. Cette position en porte à faux nécessite
une réflexion précise sur les conséquences de l’expression directe sur son
rôle, sa place dans le collectif de travail, mais aussi sur son autorité, la
légitimité de son action et de ses tâches et les difficultés de réalisation de
ses tâches à son poste de travail.
La place des hiérarchies
intermédiaires dans l’expression au travail constitue un élément clé de la
réflexion sur la dynamique des processus. Aux côtés de la direction, le
management intermédiaire peut contribuer à faire croire dans l’utilité de
l’expression au travail : même s’il n’y a pas de sollicitation désintéressée de
la parole au travail, c’est une pièce d’un processus complet, d’une politique
d’entreprise qui vise « à reprendre les rênes », à « redonner la parole à ses
salariés », « à restaurer la confiance », toutes expressions avancées dans un
but hautement politique de « bon fonctionnement économique » (MGEFI). Une association des différents niveaux de management
paraît pertinente à cet égard.
Associer
l’encadrement : la diversité des méthodes
Faciliter l’expression
dans des cadres formalisés suppose quelques conditions, une réflexion sur la
démarche, incluant l’amont et l’aval du temps de l’expression. Elle engage des
acteurs, sur lesquels repose la confiance du salarié dans le fait que ceux-ci «
feront quelque chose » de cette parole. Et tout se passe comme si la garantie
d’un recueil d’expression collectif, englobant les hiérarchies intermédiaires,
tenait à la méthode retenue pour faciliter l’expression :
- le niveau de
décision où les groupes d’expression ou enquêtes sont menés importe en ce qu’il
engage de manière distincte, des directions centrales, des directions
fonctionnelles, des responsables de site ou d’agence, des chefs d’équipe ou de
projet (…) ; et parce que les difficultés, problèmes exprimés seront saisis par
une grille d’interprétation associée comme à La Poste
- l’animation des
réunions par un cadre d’un autre service a permis d’éviter mises en cause ou
prises à parti de n+1, comme chez AG2R La Mondiale ; le manager local peut
ainsi être associé à un processus de développement de l’expression des
salariés, dès lors qu’on lui confie, comme le feront les équipes de La Poste,
le compte rendu et la remontée d’informations issues des dires des salariés.
Dans ces cas-là, la présence du manager peut nécessiter de séparer un chef
d’unité de ses équipes, et de lui confier une autre équipe
- l’intégration de tous les métiers dans les
groupes, comme chez Renault, où s’applique une non-distinction entre les
métiers. Ingénieurs ou chefs de projet sont inclus dans les séminaires menés
Le cadre
intermédiaire : acteur, animateur, parleur ou punching ball ?
L e responsable intermédiaire peut être méfiant à l’égard de
la démarche ; son absence des groupes d’expression (ou formules similaires)
peut faciliter la liberté de parole ou la modifier. Il peut être mis en
difficulté, lorsque ce qui s’exprime porte sur des motifs d’insatisfaction
mettant en difficulté les chefs d’équipe, les responsables directs / de
proximité ? L’expression directe peut alors être perçue comme un mode
d’évaluation de la relation de travail et des circuits de pouvoir et d’autorité
qui la traverse. La MGEFI témoigne ainsi de la difficulté de faire du management intermédiaire un
acteur : d’abord opposé ou méfiant, le management a ensuite trouvé dans des
réunions créées ad hoc, un lieu d’échange approprié. Ce qui s’échange sera de
l’ordre de l’inquiétude face à l’avenir (manque d’information sur les options
stratégiques, existence de suppressions de postes…) davantage que sur les
perspectives, enjeu de prise de parole des salariés.
D’autre part, la recherche de
confidentialité de leurs propos peut constituer un obstacle à leur expression
dans des configurations « plénières ». A ce titre, l’exemple des espaces de
dialogue de la DGEFIP montre que s’il s’agit d’un public qui peut être rétif a
priori sur ce type de démarche, nombre d’entre eux se sont engagés plus avant,
moyennant la précaution de créer des groupes d’expression spécifiques aux
cadres.
Enfin, il a été relevé que le
sentiment d’hyper-responsabilisation des cadres (DGEFIP, MGEFI, La Poste)
vis-à-vis du fonctionnement de leurs services pouvait être un obstacle à
l’expression de problèmes qui s’y déroulent (organisation du travail, stress,
etc.).
Accorder une place d’animateur
ou de contributeur au cadre intermédiaire suppose des compétences et une
formation à l’animation ou à la collecte de l’expression, que la Poste
souligne. Mais donner la parole implique aussi des espaces, des procédures au
plus près des lieux et gestes de travail, qui bouscule les liens et relations
au travail, les routines : l’encadrement peut alors être solidaire des membres
de son équipe, dans l’expression des difficultés, face à la pression du chiffre
ou dans une situation de réorganisation : les restitutions orales se font ainsi
dans le cas de l’enquête Ma vie au travail (AG2R) auprès de tous les
collaborateurs et « ce sont de véritables moment de dialogue entre les équipes
et leurs dirigeants ».
Syndicats et
I.R.P. : la peur du contournement et de la concurrence
S i la prise en compte effective de la parole questionne les
articulations entre les dispositifs d'expression et l'ensemble des acteurs de
l'entreprise, la complémentarité entre outils d'expression directe et formes
institutionnelles de représentation des salariés a été beaucoup questionnée au
sein du Lab.
Qu’en est-il par exemple du
risque de contournement des IRP lorsque l’expression directe est initiée par
les directions d’entreprises ? Ce risque paraît faible au vu de la
quasi-totalité de nos exemples qui montrent que les démarches d’expression ont
été construites sur la base d’un dialogue voire d’une négociation en bonne et
due forme, comme à la MGEFI ou au sein d’AG2R La Mondiale.
Certes le réseau social
d’Alcatel a fait peu de place au syndicalisme lors de son lancement, alors que
sa mise à l’ordre du jour des négociations montre le caractère stratégique de
l’enjeu. Selon les cas, il est permis de s’interroger sur le fait de savoir
s’il s’agit d’une démarche délibérée du management ou si cela relève, au moins
lors du lancement, d’une indifférence ou d’un désintérêt syndical.
Les activités syndicales
d’organisation de la revendication sont donc également concurrencées par ces
interpellations directes et en temps réel. Le travail de représentation ne
trouve plus sa place et l’expression collective génère un brouillage des
frontières entre prises de parole individuelles et collectives. Le cas du blog
SFR en colère est à cet égard. Relevant d’une initiative intersyndicale, il
reflète une situation où salariés et représentants se sont sentis trahis par la
décision d’externalisation des conseillers clientèle de 3 sites en France. Sans
information-consultation, et bien qu’ayant signé un accord GPEC, les termes de
l’équilibre social leur semblent rompus, et provoquent dans une forme de
violence et de désordre, l’expression directe dans les pages du blog. Ces
développements peu anticipés lors du lancement amènent aujourd’hui ses
initiateurs à s’interroger avant relance d’une initiative de ce type, sans pour
autant semble-t-il les conduire à y renoncer.
Des opportunités à
saisir, des complémentarités à construire
Il apparaît au travers des pratiques examinées que la
complémentarité se construit mais suppose également que les acteurs se
mobilisent. La recherche action de la CGT Renault montre qu'il est possible de
recueillir la parole pour nourrir le travail syndical de revendication, et ce à
différents niveaux de l'entreprise. L'exercice est cependant et évidemment plus
hasardeux dès lors qu'il s'agit d'élargir le cercle des acteurs à impacter
(au-delà des seuls militants et élus d'une organisation), en particulier si le
dispositif d'expression directe est initiée par une direction d'entreprise.
Ainsi, dans les exemples AG2R La
Mondiale et MGEFI discutés au sein du Lab, la
possibilité reconnue aux institutions représentatives du personnel et
organisations syndicales d'avoir accès à la parole exprimée par les salariés ne
s'accompagne pas nécessairement d'une véritable utilisation de cette dernière
par les partenaires sociaux. Au sein de La Poste, il n’apparait pas que les
comptes rendus des groupes « métiers » locaux aient été vraiment mobilisés par
les organisations syndicales présentes au sein de la Commission du Grand
Dialogue. Chez Alcatel Lucent ou à l’Unedic, rien n’indique que les
organisations syndicales tentent de saisir les potentialités éventuellement
ouvertes par le réseau social interne. Enfin, une complémentarité effective
peut supposer que les initiateurs de l'expression directe soient réellement en
mesure d'administrer l'outil de recueil mis en place : ainsi du blog SFR, dont
les limites tiennent peut-être notamment à l'absence de moyens de modérer, et
plus largement d'organiser l'expression directe.
Dialogue local, groupes
d’expression et réseaux sociaux interrogent la place des IRP et des
organisations syndicales : doivent-elles plutôt être « les garantes de
l’expression des salariés plutôt que les simples porteurs selon l’expression
d’un représentant de la CFDT ? De quelle manière peuvent-elles contribuer à
faire émerger un point de vue représentatif d’un collectif de travail, à partir
des prises de parole des salariés et travailleurs précaires, pris
individuellement ?
Ceux qui parlent
et les autres
A u travers des expériences disséquées au sein de Lab,
l’articulation des prises de parole (individuelle, collective) suit quelques
lignes de rupture que l’on peut identifier autour de 3 facteurs-clés :
Les situations et
contexte de la prise de parole collective : l’état des relations sociales et la
situation économique de l’entreprise considérée influence les modes
d’expression ; la participation à des groupes d’expression chez Renault sera
facilitée par la présence de tous les métiers
-La typologie de
la population salariée : une population plus jeune ou majoritairement composée
de non cadres, saisira plus facilement la création d’un canal d’expression
nouveau (SFR en colère) ; une population de cadres, anglophones, facilitera le
travail en mode projet sur le réseau social (Alcatel)
- Les formes de responsabilité qui, sans jouer
un rôle déterminant, se posent néanmoins : les risques encourus par les
salariés qui s’expriment au travail et sur ses conditions de travail sont
perçus comme non négligeables, en particulier chez les cadres intermédiaires.
A noter que si les marges de
liberté restent le propre de l’expression individuelle, les paroles peuvent
dépasser les réalités, notamment lorsqu’elles sont anonymes. Peut-on considérer
pour autant que les salariés en situation d’anonymat ont tendance à perdre le
contrôle de la situation ? La réponse d’Alcatel est claire, la signature des
messages implique une appropriation individuelle de l’outil Réseau social,
évitant probablement les dérapages, générant une culture d’entreprise sous
forme de brefs messages comme sur le compte Twitter des organisations
syndicales Alcatel qui publient des « bye bye Ben », le jour de l’annonce de la
démission du DG Ben Verwaayen il y a deux mois à peine.
Par contraste, l’on sait combien
dans les groupes en général certains sont contributifs et d’autres moins, mais
aussi combien que le secret ou la « clandestinité » de certaines pratiques ou
conditions de travail est parfois recherchée. Force fut de constater que,
concernant les exclus du dialogue social (notamment au regard de leurs statuts
de travailleurs intérimaires, de salariés de TPE/PME), les témoignages apportés
lors de nos séances n’ont porté que de manière très marginale sur leurs
situations, et ce pour deux principales raisons.
Des démarches
accessibles à tous ?
L es pratiques observées se déroulaient pour l’essentiel
dans des entreprises de taille importante, où les acteurs et les institutions
du dialogue social étaient en place. En outre elles étaient destinées aux
salariés (ou suscités par eux comme dans le cas du blog SFR) et ne
s’adressaient pas aux sous-traitants ou intérimaires travaillant pour ces
entreprises ou administrations : qu’elles soient tournées a priori vers la
prévention des risque psycho sociaux, à la contestation de plans
d’externalisation (Blog SFR) ou ouverte à des objets d’expression plus larges
comme l’organisation du travail (Renault, MGEFI), les cas discutés au Lab renvoyaient à des
dispositifs d’expression destinés aux salariés « insiders » et n’étaient pas
conçus pour capter (et encore moins retransmettre) la parole de ces catégories
« exclues » des formes usuelles de dialogue social.
Un autre aspect de la question
est celui des salariés demeurant « silencieux », quoiqu’ils aient les moyens de
s’exprimer ou d’être représentés. On peut clairement parler de résultats
quantitatifs positifs au regard des taux de réponse dont témoignent les
enquêtes de l’AG2R La Mondiale (65 %), du niveau de participation aux groupes
d’expression au sein de La Poste ou de la MGEFI
(même
s’il s’agit pour cette dernière d’une organisation de petite taille) ou encore
de la fréquentation du réseau ENGAGE d’Alcatel-Lucent ou du blog SFR. Notons à
cet égard que dans chacun de ces cas, la participation des salariés n’a pas été
entravée pour des raisons matérielles ou méthodologiques :
la démarche
d’enquête d’AG2R La Mondiale de par sa méthode et des moyens consacrés
s’adressait à l’ensemble des salariés. Il en allait de même pour la démarche de
dialogue local à la Poste
- la MGEFI étant une entité de 250
salariés, la représentativité des groupes d’expression était plus rapidement
atteignable que dans des entreprises de plusieurs milliers de personnes.
- les outils TIC sont, par nature, sans limite d’usage, même si leur
utilisation peut poser question.
Et les jeunes dans tout cela ?
Les résultats quantitatifs acquis sont de fait,
un premier résultat de ces démarches d’expression. Répondent-ils pour autant à
la question des différentiels existants entre catégories de salariés en matière
d’expression ? Difficile bien entendu d’apporter des réponses univoques à cette
question, d’autant que les restitution/évaluation de ces démarches n’ont pas
toujours intégré cette analyse qualitative.
Concernant les jeunes, si le renouvellement
générationnel des mécanismes de démocratie sociale en entreprise a été
réaffirmé comme un enjeu par les différentes parties prenantes du Lab au cours
de nos échanges, il est difficile, au regard des éléments recueillis de
distinguer des effets lisibles en matière d’implication des jeunes. La plupart
des démarches engagées ne ciblaient pas de population particulière et n’avaient
pour objectif spécifique la participation des jeunes. L’utilisation des TIC -
largement questionnée sous l’angle du renouvellement des participants à
l’expression au travail - est difficile à interpréter : si les cas de SFR ou
d’Alcatel montrent des utilisations de ces outils par les jeunes, il faut relever
que cela correspond au moins en partie profil de la population salariée de ces
entreprises. Difficile donc d’imputer à la nature de l’outil, le type de
participant.
Une exception notable concerne la recherche
action de la CGT au sein de Renault. Celle-ci a eu pour résultat une
syndicalisation importante des jeunes salariés sollicités, ceux-ci ayant eu le
sentiment d’être utiles et de contribuer à changer réellement les choses
concernant l’organisation de leur travail. C’est ici l’effectivité des dispositifs
d’expression qui détermine l’adhésion des jeunes à ces démarches et, au-delà
aux organisations qui les portent.
NDLR : * La
synthèse des débats du 26 avril 2013 est disponible sur simple demande auprès :
ce.triomphe@astrees.org
En savoir plus:
MGEFI
www.mgefi.fr
www.astrees.org/astrees-lab_fr_02_art_319.html ASTREES
LAB, astrées, association travail emploi europe société
